歐亞集團(tuán)黨委書記、董事長 曹和平

（2025年5月15日）

會議現(xiàn)場。

曹和平董事長在參加歐亞商業(yè)連鎖代表團(tuán)分組討論時(shí)發(fā)言。

大家好，今天我想圍繞商品力的建設(shè)和事例剖析，以及我對按勞分配的一些思考和大家做交流。

一 、聚焦商品力建設(shè)，筑牢企業(yè)發(fā)展根基

商品力是商業(yè)零售業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的生命線，這是我最近一段時(shí)間反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。今天在這里還要和大家探討，希望大家能夠溫故而知新，對商品力有更加深刻的理解。商業(yè)活動的本質(zhì)是買賣，而商品力則是決定買賣成敗的關(guān)鍵。它由質(zhì)量、價(jià)格、配送、銷售這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。他們互為作用，互為影響，共同構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，其形成、保持和實(shí)現(xiàn)直接關(guān)乎企業(yè)的興衰存亡。

在商品力形成階段，價(jià)格與質(zhì)量是重中之重。在這個(gè)階段，我們應(yīng)該注意人的品行和能力。在實(shí)施采購的行為中，是不是公私合營把自己的利益也融在了采購的行為當(dāng)中？是自律還是放縱？是我們經(jīng)常要面對的。處理的手段不同，結(jié)果是截然不同的。舉個(gè)例子，原來可口可樂公司的趙秋實(shí)、營銷分公司的安子華，因?yàn)橐荒钪睿兂闪俗锶恕Ｋ麄儽緛硐脒^更好的生活，卻因違法違紀(jì)面臨牢獄之災(zāi)，導(dǎo)致家破人亡、妻離子散。我們常說“常在河邊走，難免不濕鞋”，當(dāng)自律被放縱擊垮，給自己帶來的一定是災(zāi)難，甚至是牢獄之災(zāi)。現(xiàn)實(shí)中因腐敗行為陷入困境的案例比比皆是，大家務(wù)必引以為戒。同樣的事，能力不一樣，結(jié)果也是不一樣的，比如在同一張紙上用同一支筆，每個(gè)人寫出來的字是不一樣的。我們在采購過程中，有的人能把價(jià)格談下來，有的人卻談不下來，這就是能力的不同。所以在商品力的形成過程中，一定要注意嚴(yán)格自律與提升能力。

在商品力的保持中，配送環(huán)節(jié)是重要保障。組進(jìn)的商品在配送中能否保持完好？會不會出現(xiàn)殘品？出現(xiàn)殘品就意味著商品損失了。所以，在這個(gè)階段最需要的是管理人員的責(zé)任意識。

再一個(gè)就是商品力的實(shí)現(xiàn)階段，也就是銷售環(huán)節(jié)。我們講強(qiáng)化商品力，實(shí)際上是強(qiáng)化采購形成商品力，強(qiáng)化配送保持商品力，強(qiáng)化銷售實(shí)現(xiàn)商品力。在整個(gè)過程中，我們所有行為都應(yīng)該是約定俗成的市場行為。比如前年我說的地瓜，市場采購大的七兩左右，小的三兩左右，其中四兩至六兩的占有一定的比例，這就是市場約定俗成的等級。而我們采購按二兩或八兩的，這樣的標(biāo)準(zhǔn)市場上是沒有的，這就讓人費(fèi)解了。在采購上、配送上，我們也應(yīng)該按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來驗(yàn)收和落實(shí)，只有把每個(gè)環(huán)節(jié)都做好，整個(gè)商品力才能實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在，配送環(huán)節(jié)存在這種驗(yàn)收的問題。前幾天我到臺北大街物流園，現(xiàn)場檢測了幾次土豆，土豆從個(gè)頭大小到品質(zhì)品相都有很大的提升。工作抓與不抓很不一樣，管理人員負(fù)不負(fù)責(zé)任也不一樣。

商品力的實(shí)現(xiàn)階段，我們面臨著資源不足、人員配置、分配方式等問題。實(shí)事求是的說，按照現(xiàn)在我們企業(yè)規(guī)模和話語權(quán)，是能解決進(jìn)價(jià)高的問題的。在采購環(huán)節(jié)，我們組進(jìn)的商品是能達(dá)到市場最低價(jià)的。經(jīng)過近幾年的摸索，我們走了一些彎路，但就現(xiàn)在來講，是完全有能力把商品談到裸價(jià)、談到市場的合理價(jià)格。在配送環(huán)節(jié)，如果大家共同努力，是能夠在保持商品力上不出問題的。但在銷售環(huán)節(jié)我們現(xiàn)在面臨的問題卻還是很大，有兩個(gè)解決方法，一個(gè)是休克療法，一個(gè)是循序漸進(jìn)。現(xiàn)在看，像我們這樣的企業(yè)，承受不起休克療法，只能是用循序漸進(jìn)的辦法來解決。要減少中間環(huán)節(jié)，但又不能完全砍掉中間環(huán)節(jié)，而要合理發(fā)揮中間商的作用，不是不要中間商，是要有理、有節(jié)、有序的來推動自營業(yè)務(wù)發(fā)展。

剛才，在連鎖代表團(tuán)討論時(shí)，我和代表交流時(shí)說，經(jīng)營方式有三個(gè)階段，一是在我做總經(jīng)理時(shí)的完全自營，那時(shí)企業(yè)有自己的采購員隊(duì)伍；二是后來改革開放后，經(jīng)營方式為自營、聯(lián)營、租賃，且以自營為主；三是市場經(jīng)濟(jì)這個(gè)階段，大多是聯(lián)營和租賃。這些階段我們都經(jīng)歷了，目前企業(yè)現(xiàn)在主要適行的是聯(lián)營與租賃。近幾年，在大力推進(jìn)自采自營中，我們組進(jìn)的商品是裸價(jià)、低價(jià)，但是由于沒有人或沒有專人售賣，銷售額是下降的。這不是商品品質(zhì)沒跟上，而是缺少賣貨的員工。我們講了很多年，要加強(qiáng)自采，加強(qiáng)自營，從原來根本沒有自營到現(xiàn)在有了自營，但賣貨的員工還是很少。曾經(jīng)一個(gè)同事跟我交流過，說有一個(gè)店，一個(gè)人既管魚攤，又管肉攤，這兩個(gè)攤位離得又很遠(yuǎn)，有的時(shí)候員工在魚攤賣貨，同一時(shí)間，又有顧客要買肉，無法同時(shí)兼顧。這就是勞動力安排不合理的典型例子。現(xiàn)在要把中間環(huán)節(jié)都減掉、中間商都拿掉，一時(shí)間是做不到的，不符合實(shí)際情況，所以我們要有理、有節(jié)、有序的來完成，要逐漸的減少中間商，并逐漸加大自己的承載能力、銷售能力，這樣才能平穩(wěn)的、合理的、良好的運(yùn)營。

我們支持系列組進(jìn)價(jià)低商品和量大的大單品，店慶期間連鎖的大單品刀魚做的就很好。既得到了連鎖系列各店的響應(yīng)，也得到了兄弟門店的響應(yīng)，同時(shí)還得到了社會一些商家的響應(yīng)，得到了市場的認(rèn)可。今天有營業(yè)員來賣刀魚、賣大單品，明天又有大單品需要有營業(yè)員去賣，只有這樣，我們的售賣能力才會逐步增強(qiáng)。而現(xiàn)在我們面臨的困難是，商品采購進(jìn)來沒有專人售賣，等到安排專人售賣了，又沒有足夠的商品了。所以我說自營是一個(gè)逐步的、有序的過程，這不單純是經(jīng)營上的事。我們一定要從人員管理上、業(yè)務(wù)管理上、現(xiàn)場管理上互為起來，共同有序的破題。

二、剖析典型案例，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

一是土豆的經(jīng)營。經(jīng)營土豆再簡單不過，但是要仔細(xì)分析目前它的營銷過程，就會發(fā)現(xiàn)存在的問題。前一段時(shí)間我沒有和各店打招呼，就去巡店了，我有意關(guān)注土豆攤，發(fā)現(xiàn)各店貨架上土豆都是混擺的，個(gè)頭大的大，小的小。有的店攤位上擺的只有大土豆和小土豆，我就問中等大小的土豆呢？店里的人解釋說，中間的都讓顧客挑走了。我就想，我們組進(jìn)的土豆是混等的，上架銷售時(shí)也是混擺的，中等大小的都讓顧客挑走了，那就等于人家用混等的價(jià)格把好的商品買走了，剩下大的大，小的小，價(jià)格卻沒變，那不就變成用中等價(jià)格賣低等商品嗎。顧客一比較就不買了。我們滯銷的土豆再過幾天就會變綠、生芽，就要做處理。這樣一個(gè)普通的事兒，我們店一直沒有整改,大中小土豆還是混在一起售賣，說明我們經(jīng)營能力和管理能力問題。我們可不可以商品混等進(jìn)來分等賣，好貨賣好價(jià)。另外我們進(jìn)貨的時(shí)候能不能按照不同的等級去組進(jìn)，好貨好價(jià)、孬貨孬價(jià)。解決商品力問題任重而道遠(yuǎn)。圍繞著土豆這個(gè)事例，今后在商品的組進(jìn)上，我們應(yīng)該用什么樣的指導(dǎo)思想？土豆這類的問題不能再發(fā)生了，今天土豆存在這類的問題，蘋果、香蕉等等是不是也存在這類問題？如果能解決混等進(jìn)、混等售賣的問題，企業(yè)能提高多大的競爭力啊！希望大家深入思考。

五一前后，我走了一些店，發(fā)現(xiàn)了一些問題。水果有蔫的，土豆有長芽的，魚有脫刺的。這些問題都會引起消費(fèi)者的不滿。出現(xiàn)這樣事情的店，都是問題店。土豆長芽，絕不是一個(gè)小時(shí)、兩個(gè)小時(shí)的事，這么多管理者、員工在營業(yè)現(xiàn)場，為什么沒有人發(fā)現(xiàn)？我們的職工代表、每個(gè)店的店長只有認(rèn)真把每件事做好，店才會好，才會有回頭客，如做不好，店就不會好，顧客也就變成了一次性的顧客。我們一定要加強(qiáng)管理，做好自己的事情，希望我們努力工作，杜絕這類問題的再發(fā)生。

二是經(jīng)營業(yè)態(tài)對比案例。4月下旬，我在北京陽光超市巡店，到一個(gè)便民小吃店，進(jìn)去以后發(fā)現(xiàn)，交款需排隊(duì)、取貨需排隊(duì)。小吃店早餐的豆?jié){、粥三元錢1碗，多添加不限量，免費(fèi)供應(yīng)，其他主食按市場價(jià)銷售。隨行的同事說，中午主食三元錢隨便吃，各種小菜是市場價(jià)，賣的更好。我又看見不到十米的地方，有一個(gè)社區(qū)辦的老年食堂關(guān)門歇業(yè)了。我想，同樣的地段、同樣的業(yè)態(tài)，為什么一個(gè)火爆一個(gè)關(guān)門？這絕不是市場的問題，應(yīng)該說是管理理念和責(zé)任意識決定了一個(gè)企業(yè)的生存和死亡。我們企業(yè)也是這樣。一個(gè)店有一個(gè)好店長，業(yè)績就會不斷增長。能力差一些的店長，他提的全是困難。這種現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。有一些門店地點(diǎn)不變，外部環(huán)境不變，卻能從困境中走出來，經(jīng)營轉(zhuǎn)好，離開的供應(yīng)商又要求回來，這種表象的背后是什么？我們對店長的培訓(xùn)、調(diào)整要跟上，人員調(diào)換一下，對整個(gè)工作的改變是有益的。管理人員能力提高、工作態(tài)度改變是一方面，必要的組織程序、組織手段也是必須的。以上這兩個(gè)案例我們要分析，要思考。

三是關(guān)于按勞分配。我們看到快遞小哥在馬路上疾馳，在小區(qū)中奔波，對顧客特別友善。是什么在支撐他們?nèi)绱伺ぷ鳎渴乔閼选⒛芰Α⒇?zé)任，還有按勞分配原則。多勞多得，干得越多就掙得越多，就會調(diào)動積極性。我們一直在強(qiáng)調(diào)“員工富裕、企業(yè)興旺，社會發(fā)展”，這是我們企業(yè)一以貫之的宗旨。現(xiàn)在我們在分配過程中存在著問題，一是賣貨的人少；二是崗位責(zé)任劃分不清；三是分配標(biāo)準(zhǔn)上獎勵方式和獎勵額度都缺乏明確規(guī)定，怎么獎？獎多少？心中沒譜，出現(xiàn)按勞分配只停留在嘴上。干多干少、領(lǐng)取的收入差不多，平均主義大鍋飯。在我們企業(yè)有兩種人，一種人是我只想有個(gè)營生、工作量不大，就在這里工作了；一種人是需要掙錢、養(yǎng)家糊口。歐亞賣場的家裝商場，因市場變化不需要那么多收銀員，就把他們分到了超市。第一種人，一看超市勞動量大，就辭職了。第二種人，為了掙更多的錢，就留下了。企業(yè)一定要創(chuàng)造這種環(huán)境，讓想掙錢的、想多干事多掙錢的人留下來。

實(shí)際上我們嘗試著解決按勞分配的問題。比如過去嘗試過的承包制，事實(shí)證明只能是三年周期，因?yàn)榛鶖?shù)越包越高，最后沒有承包空間。嘗試著產(chǎn)權(quán)激勵。前幾天，財(cái)務(wù)給我產(chǎn)權(quán)人的名冊，幾十個(gè)人中現(xiàn)在在崗的就兩個(gè)人，更多的人已經(jīng)退休、享受天倫之樂去了，這個(gè)激勵作用在他是絕佳勞動力的時(shí)候會起到一定作用。他退休以后，只分享他過去勞動的成果，而對企業(yè)現(xiàn)在的貢獻(xiàn)力就沒有了。現(xiàn)階段，我們要堅(jiān)定不移的推進(jìn)按勞分配改革，這個(gè)問題未來我們會共同破解，為那些有能力、有上進(jìn)心的員工搭建更好的事業(yè)平臺。

這次連鎖大單品做起來了，相關(guān)員工得到了獎勵，這就是合理的調(diào)用勞動資源。我們一定要讓出于公心的、努力工作的，且有工作成果的人得到回報(bào)。

我查了一下百度，人的需求分為生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。我年輕下鄉(xiāng)當(dāng)知青時(shí)，有一個(gè)男子一天天無所事事、好吃懶做，他晚上住在生產(chǎn)隊(duì)，睡到自然醒，誰家有活就幫忙，打短工掙錢，這就是只為生存的需要。歐亞應(yīng)該提供這樣一個(gè)平臺，讓員工能夠與企業(yè)同頻共振，找到自己的定位，通過個(gè)人奮斗，各種需求能在企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)。

目前我們面對的市場，特別是商超的市場，競爭是激烈的。每個(gè)階段都有弄潮兒，每個(gè)階段都有一些特定的時(shí)機(jī)。走過來再回頭看，我們和外資企業(yè)作過競爭，當(dāng)時(shí)沃爾瑪來了，“狼”來了，有人問我們怎么活啊？全國性的專業(yè)團(tuán)隊(duì)蘇寧、國美來了，有人問我們怎么干啊？我們每個(gè)階段都有各種的選擇，比如我們企業(yè)還是四商店時(shí)，國貿(mào)、新亞一開業(yè)，好多人去了，但結(jié)果怎么樣？我和這些人還有聯(lián)系，他們都說一輩子最后悔的事兒，就是從歐亞走了。現(xiàn)在我們面臨的也是選擇，希望同志們能夠理性看待社會、理性看待自己、理性看待企業(yè)，像我們企業(yè)這么良性的，在外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，還能夠收放自主的不多。我們企業(yè)是經(jīng)歷過各種各樣市場挑戰(zhàn)的，在各種環(huán)境中都能挺得住。我相信，歐亞的明天一定是美好的！